Bestyrelsen ved for lidt om hinandens kompetencer

 

19/02/2009

 
Overraskelse: Det kommer bag på bestyrelsesformændene, at medlemmernes opfattelse af de overordnede mål og væsentligste strategiske udfordringer er så forskellige, siger statsautoriseret revisor og partner Vibeke Bak Solok, PricewaterhouseCoopers.

Executive summary: ”De store forskelle i opfattelsen hos de enkelte bestyrelsesmedlemmer af selskabets overordnede mål og væsentligste strategiske udfordringer kommer bag på mange bestyrelsesformænd,” siger partner Vibeke Bak Solok og manager Karsten Buttrup på basis af nyt bestyrelsesværktøj og undersøgelse fra PricewaterhouseCoopers.

Af Peter Horn

Finanskrise. Vigende markeder. Massefyringer. Kravene til danske bestyrelser som medspillende værdiskabere er større end nogensinde. Samtidig melder konsulenthuset PricewaterhouseCoopers ud fra en videreudvikling af analysen ”Den værdiskabende bestyrelse – realiseres det fulde potentiale?”, at consensus i bestyrelsen om mål og midler ofte kan være en by i Rusland.
 
”Det kommer bag på mange bestyrelsesformænd, at der næsten altid er store forskelle i opfattelsen hos de enkelte bestyrelsesmedlemmer af, hvad de mener er selskabets overordnede mål og væsentligste strategiske udfordringer,” siger statsautoriseret revisor og partner Vibeke Bak Solok, PricewaterhouseCoopers.

Hun konstaterer, at der er ”stor tilbageholdenhed med at udskifte eksisterende bestyrelsesmedlemmer, fordi det faktuelle grundlag for udskiftning mangler og en udskiftning kan svække den åbenhed/tillid, som er væsentligt for et godt bestyrelsesarbejde”.


Manager i PwC, cand. merc. Karsten Buttrup, der både har været involveret i den oprindelige analyse og det opfølgende arbejde, som har resulteret i et internetbaseret bestyrelsesevalueringsværktøj, fremhæver:
 
”I forbindelse med PwC’s analyse af bestyrelsesarbejde fra 2007 blandt de 1000 største virksomheder i Danmark var nogle af konklusionerne, at der er meget lille bevidsthed om hinandens kompetencer i bestyrelsen. At direktøren hellere bruger konsulenter end bestyrelsen som sparringspartner. At der er stor forskel mellem formandens, medlemmernes og direktionens opfattelse af strategiske udfordringer og at få bestyrelser er stærkt involveret i strategiprocessen.”
 

Usikker på kompetencer:
Gennem praktiske observationer i slutningen af 2008 og starten af 2009 ”i forbindelse med brug af det internetbaserede bestyrelsesevalueringsværktøj og den dialog, vi har haft med bestyrelsesformænd før og efter analysen, har vi bl.a. iagttaget, at bestyrelsesformænd er usikre på hvilke kompetencer, der rent faktisk er behov for i bestyrelsen.  Der er stor tilbageholdenhed med at udskifte eksisterende bestyrelsesmedlemmer, fordi det faktuelle grundlag for udskiftning mangler,” siger Vibeke Bak Solok.
 
PwC har udviklet due dilligence-værktøjet ”Testen” til bestyrelsesmedlemmer og Vibeke Bak Solok anbefaler bestyrelsesformændene at bruge analysedata til at få en åben drøftelse af disse emner i bestyrelsen.  
 

”Det er jo bestyrelsen selv, der giver input til analysen. Dermed legitimerer det beslutningen om ændring af bestyrelsen eller måden, bestyrelsen involveres i den strategiske proces,” fremhæver hun.

Professionelt netværk vejer tungt:
I den oprindelige analyse aflives tesen om, at bestyrelserne i de 1.000 deltagende virksomheder har været præget af ”tantebestyrelser” eller ”kammerateri” med høj repræsentation af venner eller familiemedlemmer. Over 40 procent af de adspurgte virksomheder havde en familiejeerandel på over 50 procent. Alligevel valgtes kun 12 procent af ejervalgte bestyrelsesmedlemmer i familiekredsen, mens hovedparten, nemlig 45 procent, blev rekrutteret fra professionelle netværk.
 
Myten om ”Tordenskjolds soldater” afkræftes af analysen. ”Vi fandt frem til, at 88 procent af bestyrelsesformændene havde færre end ni poster og kun 38 procent af bestyrelsesformændene havsde haft denne post i over syv år. Det fremstod, at 65 procent af alle virksomhederne havde foretaget en ændring i bestyrelsen inden for de seneste 12 måneder,” refererer Karsten Buttrup.
 
”Der er et hul mellem den viden, der er til stede i bestyrelsen, og den viden, der bruges. Det sker til trods for, at bestyrelsesformændene og de adm. direktører mener, at der generelt er omfattende kompetencer til stede i bestyrelsen. Gennemførelse af en struktureret bestyrelsesevaluering kan medvirke til at skabe en større bevidsthed i bestyrelsen om kompetencer hos den enkelte og hvorledes disse kompetence bedre kan bringes i spil. Både på bestyrelsesmøderne og i forhold til direktionen.”

Ringe bevidsthed: Der er i mange bestyrelser en ringe bevidsthed hos medlemmerne om hinandens kompetencer, konstaterer manager, cand. merc. Karsten Buttrup, PricewaterhouseCoopers.


Ved for lidt om hinanden: ”I analysen angav hele 40 procent af bestyrelsesmedlemmerne, at de ikke ved, hvad de enkelte bestyrelsesmedlemmer står for og hvad de skal bidrage med. Man må konstatere, at der mangler en bevidstgørelse af rolleforventningen og udmelding af, hvilke kompetencer den enkelte besidder. Det er ikke tilstrækkeligt, at bestyrelsesformanden har denne indsigt,” hedder det.
 
Det fremgår, at bestyrelsesmedlemmerne ifølge analysen havde det godt med hinanden, og at der var ”en positiv og åbven atmosfære”. Ud fra det konkluderes, at grundlaget for, at bestyrelsen kan fungere som et team, er til stede i størstedelen af de deltagende virksomheder. De største virksomheder med en omsætning på over 2 mia. kr. havde markant bedre resultater i samarbejdet mellem direktion og bestyrelser end de øvrige virksomheder.
 
Til gengæld får medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer en lav rating, når det drejer sig om indflydelse. ”På nøgleområder som ændringer i den daglige ledelse og kompensationspakke til den adm. direktør angiver 10 procent af bestyrelsesformændene og medlemmerne, at de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer har indflydelse. Ingen af de adm. direktører deler denne opfattelse,” fremgår det af PwC's analyse.
 

Direktionernes indflydelse:
Ifølge analyser var der god interaktion mellem bestyrelse og direktion, fordi bestyrelsesformand og adm. direktør vurderede centrale innovationsområder og strategisk orientering meget ens.
 
”Den adm. direktør har meget stor indflydelse på udformningen af bestyrelsens dagsorden og i over 50 procent af virksomhederne domineredes bestyrelsesmøderne af den adm. direktør. Direktøren styrer typisk indholdet, mens bestyrelsesformanden styrer mødeforløb, opsummering og konklusion. Det kan påvirke bestyrelsens kontrolopgave,” fremhæver Vibeke Bak Solok.
 
Ifølge analysen vil kun 44 procent af de adm. direktører sparre med bestyrelsen frem for eksterne konsulenter. ”Forklaringen kan være, at der ikke er tilstrækkelig viden eller at der i meget få virksomheder – under 10 procent – eksisterer formelle regler for kontakt mellem bestyrelsesmedlemmer og direktionen i organisationen. Konsekvensen kan være, at bestyrelsens viden ikke bliver brugt aktivt.”
 
Mens 35 procent af de adm. direktører oplever, at bestyrelsesformanden fungerer som mentor, mener 53 procent af bestyrelsesformændene, at de har denne rolle, fremgår det af analysen. 



Tip en ven

 

 

Udskriv artikel
Print artikel