I sin nye serie i Berlingske Nyhedsmagasin, "bestyrelsen '09" beskæftiger Peter Horn sig med bestyrelsesarbejde og samspillet mellem bestyrelse, ledelse og stakeholdere. Peter Horn er direktør i Peter Horn & Co. og ledelsesrådgiver. Han har bl.a. skrevet bøgerne "Vision - status = Strategi", "Karrierespillet" og "Personlig branding". Han er i executive committee for advisory board for Center for Oplevelsesforskning og Master i Oplevelsesledelse på Roskilde Universitet. De tidligere serier "Hold øje med!" og "Business branding" kan læses ved at klikke på serietitlerne.

  Ledelsen skal være med i bestyrelsen

 









09/01/2009

"Det er en fordel, at man som ceo kan sidde med ved bestyrelsesbordet. Men det skal aldrig være som bestyrelsesformand," mener Hans-Kristian Højsgaard, president og ceo for Timex Group B.V.

Executive summary: Hans-Kristian Højsgaard, 50 år, er efter en lang, international karriere ikke i tvivl. Direktionen skal være i bestyrelsen for at bidrage med driften. Han betragter sin egen virksomhed Timex Group B.V. som idealet for en bestyrelsessammensætning.

Af Peter Horn

Hans-Kristian Højsgaard, 50 år, er efter et år som president og ceo for urgiganten Timex Group B.V. imponeret over, hvor velfungerende den amerikanske bestyrelsesmodel kan være. Han fremhæver det som en stor hjælp, at han som ny direktør blev hjulpet til rette og kunne sparre med bestyrelsesformanden i den norskejede familievirksomhed. "Når man i et samspil med en erfaren bestyrelsesformand bliver sat grundigt ind i tingene, sikrer det ofte både kontinuitet og vækst. Og vi har i år vækstet med et trecifret millionbeløb - i dollars," konstaterer Hans-Kristian Højsgaard.

Han er tilhænger af, at direktionen er repræsenteret i bestyrelsen, men ikke, at man som adm. direktør også er formand for bestyrelsen. "Det første sikrer, at der er tætte relationer mellem "den lovgivende magt", altså bestyrelsen, og "den udøvende", der skal gennemføre bestyrelsens strategi. Det sidste 

indebærer for ofte "enevælde". Således omfatter vores bestyrelse tre repræsentanter for ejerne, den norske Fred. Olsen familie, tre uafhængige medlemmer og to repræsentanter for ledelsen. Formanden er Anette S. Olsen, som er ceo for Fred Olsen & Co.," siger Hans-Kristian Højsgaard.

I USA har Sarbanes-Oxley loven, SOX, i 2002 indført nye standarder for bestyrelsesansvar for amerikanske selskaber eller børsnoterede selskaber. Bestyrelserne kan risikere store bøder eller fængselsstraffe i tilfælde af "fusk med bøgerne" og den interne kontrol er nu et direkte anliggende for uafhængige bestyrelsesmedlemmerne. Loven blev til efter finansskandalerne med bl.a. Enron, Tyco International og WorldCom.

Gå efter know how: Hans-Kristian Højsgaard har både bestyrelses- og ledelseserfaring fra danske selskaber, og han fremhæver, at der i Danmark ofte lægges større vægt på "know who" end på "know how". Han var således i bestyrelsen for Royal Scandinavia og adm. direktør for Georg Jensen, hvor han blev valgt på grund af mere end 20 års erfaring med luxury goods på globalt niveau.

"I de amerikanske selskaber, jeg har kendskab til, sammensættes bestyrelserne nøje efter, hvad det enkelte medlem kan tilføre. Vi brugte således et headhunterselskab til at finde vores nyeste bestyrelsesmedlem, Camille McDonald, der er president for Brand Development and Merchandising hos Bath & Body Works; hun har 30 års erfaring fra retail og branding. Vi lader altid en dør stå åben, hvis der er potentielle bestyrelsesmedlemmer med kompetencer, vi har brug for," siger Hans-Kristian Højsgaard. Han mener, at kontinuitet og indsigt er en forudsætning for at være med i bestyrelsesarbejde.

"Hos Georg Jensen havde jeg fire bestyrelsesformænd på tre år. I hvert fald den sidste havde ikke større indsigt i forretningen, og det var ikke konstruktivt for samarbejdet. I bestyrelsessammenhænge må det være en forudsætning, at alle i bestyrelsen i det mindste har fat i et hjørne af forretningsområderne, så man ved at samle brikkerne får en helhed."

Stillede mandatet til rådighed: da Hans-Kristian Højsgaard blev headhuntet til Timex Group, stillede de tre uafhængige bestyrelsesmedlemmer deres mandat til rådighed. "De ønskede, at jeg ikke skulle føle mig bundet af den siddende bestyrelse. Man kunne så opfatte det som en gestus. Jeg fandt, at det mere var en håndrækning og en tilkendegivelse af, at der var mulighed for nytænkning, også i bestyrelsen. Imidlertid følte jeg mig tryg ved at have en indarbejdet og velfungerende bestyrelse," siger han.

Den internationale erfaring: Som bestyrelsesformand for det børsnoterede Timex Group India Ltd., det schweiziske Sequel AG i Schweiz, det italienske Giorgio Galli Design Lab i Milano har Hans-Kristian Højsgaard i sjælden grad fået indsigt i internationalt bestyrelsesarbejde.

"Det er både spændende og udfordrende. Man kunne i bestyrelsessammenhænge både ønske sig, at flere danskere fik denne mulighed, samtidig med, at flere danske virksomheder i højere grad ville gå efter at globalisere deres bestyrelser. Alt for få har indarbejdet, hvad det vil betyde at opnå denne form for diversitet. Der har vi i Timex Group med amerikanere, nordmænd, en hollænder og en dansker, og det giv er et andet, markedsmæssigt udsyn. Det indebærer også, at vi holder bestyrelsesmøder udenfor USA, så vi eksempelvis kan besøge dele af koncernen rundt om i verden. Det er i dag ikke nok at have en "tantebestyrelse" og træffe beslutninger rundt om bestyrelsesbordet. Sommetider må man ud og møde den virkelige verden. Det bliver ens horisont næppe mindre af," siger Hans-Kristian Højsgaard. Timex Group har over 5.000 medarbejdere og 12 forskellige brands fra Timex til Vicent Bérard.


Hans-Kristian Højsgaard om bestyrelser:

1. Vælg "how" frem for "who". 
2. Sørg for en sammensætning med diversitet. 
3. Internationale selskaber skal have 
     internationale bestyrelser. 
4. Søg altid at finde de bedste - og brug headhuntere. 
5. Sørg for en klar skillelinje mellem bestyrelse 
     og ledelse.



Tip en ven

 

 

Udskriv artikel
Print artikel