Virksomhedskultur med skjulte ressourcer

Af Inga Raun

Inga Raun er adm. direktør i de nordiske selskaber i RCI, en medlemsbaseret virksomhed, der formidler bytte af timesharebaserede ferier (dvs. at man kan bytte sin tid på eget feriested med godt 3.400 andre i over 90 lande - 32.000 medlemsfamilier i Skandinavien og 2,5 mio. på verdensplan). Hun etablerede i 1987  RCI - Resorts Condominium International - i Danmark, Norge, Sverige og Finland med kontor i København, og er tillige adm. direktør for  datterselskabet RCI Finland OY i Helsinki. I 1997 besluttede ejeren af RCI, Cendant Corp., at samle alle europæiske operations i et callcenter i Cork, Irland. 

Det berørte 40 ud af 45  medarbejdere på kontoret i København. Inga Raun havde til opgave at sikre kontinuiteten i operations og holde service og korpsånd i top. I dette kapitel fortæller hun hvordan. 

Inga Raun var chef for Tjæreborg i København 1985-87, direktør for kommunikationsvirksomheden H&J 1981-85 og 1976-1981 salgsdirektør i Tjaereborg Ltd. i London.

Min tidligere chef i Tjaereborg Ltd. i Storbritannien, Sonja Kjærgaard, bad mig i 1987 om at komme til London for at  drøfte et nyt job. Hun var blevet direktør i Resort Condominium International Inc. - et familieejet selskab fra 1974 - der havde opbygget en organisation, hvor ejere af timesharelejligheder kunne deponere deres tid og få en anden på samme feriested eller et andet. RCI Europe var på det tidspunkt ved at ekspandere voldsomt i flere europæiske lande, og nu ønskede man at flytte serviceringen af de 3.000 medlemmer i Norden til et kontor i København. Jeg var dengang leder af Tjæreborgs kontor i København, og efter nogle år med op mod 100 medarbejdere "i sæsonen" syntes jeg, at det kunne være rart med noget mindre. Med etableringen af RCI Scandinavia fik jeg som adm. direktør frie hænder, også til at lave nogle meget forsigtige budgetter, der forudsatte bare fire medarbejdere. Det skulle gå anderledes. RCI er en medlemsbaseret organisation, og udviklingen bestemmes af,  hvor mange timeshares, der sælges på feriestederne rundt om i verden. Rigtig mange - osse i Skandinavien - syntes, at denne ferieform var en god ide, og derfor fordoblede vi i de kommende år flere gange antallet af medlemmer. Det samme skete med antallet af medarbejdere. Så vi havde 17.500 medlemmer, da vi syntes, at det kunne være en god ide at etablere et datterselskab i Helsinki, Finland - og i 1997 havde vi i Skandinavien alene 16.000 medlemmer og 45 medarbejdere, fordelt på en bytteafdeling og en rejseklub i København, der sørgede for bl.a. rejsearrangementer, billeje og ferierejseforsikringer til medlemmerne.

RCI gik ikke på kompromis med de faglige kvalifikationer og træningen af nye medarbejdere. Alle bytterne gik gennem en stor, central computer i USA. Medlemmerne kunne sende deres bytteønsker eller ringe ind - men de kunne også indsætte deres tid i RCIs SpaceBank®, ligesom de kunne låne tid til en lidt længere ferie. Derfor fik alle nye medarbejdere 14 dages koncentreret træning - først hos RCI Europe i England - og da vi blev større i København gennemførte vi selv denne uddannelse. 

I disse år handlede strategien i RCI - der i mellemtiden havde fået en af stifterne, Christel DeHahn, som eneejer- om at tænke globalt og vokse lokalt. Så længe man holdt sine budgetter, var der ikke nogen, der blandede sig. Selv om vi med europæiske øjne var et af de små kontorer, havde vi meget at byde på med vores ideer om organisation, nye forretningsområder,service og kvalitet, kommunikation og synliggørelse. 

Amerikansk virksomhedskultur adskiller sig væsentligt fra både den europæiske og den skandinaviske.

Man kan li' det eller ej, men kravene er ofte større til især lederne. Man skal være meget "til rådighed", og når man arbejder   i en international organisation og tillige har ansvaret for flere lande, er der mange rejsedage. Derfor erkendte jeg hurtigt, at det handlede om at opbygge en stærk ledergruppe, der kunne sørge for alt det operationelle. Ved at være "overflødig" i den daglige drift var der kræfter til at sætte ind på to områder: Udarbejdelse og implementering af strategier - og personalepleje.

Når man har gode og kompetente ledere kan man bedre koncentrere sig om noget af det overordnede - og jeg havde det helt fint med, at mine mandlige direktørkolleger fra nogle af de andre europæiske kontorer under de internationale møder dårligt kunne nå at få frokost, fordi de konstant skulle kaste sig over mobiltelefonen for at løse her-og-nu problemer derhjemme.

Da jeg i sin tid var med til at opbygge Tjaereborgs kontorer i London og i Manchester, lærte jeg, at det var en god ide at have rimeligt hyppige arrangementer, hvor man havde en faglig og en festlig del. Under den faglige del kunne man sætte mål, gøre status og uddele ris og ros. Og under den festlige del kunne man mingle med de medarbejdere, der havde et eller andet på hjerte under uformelle former. Den ide tog jeg med til Tjæreborg i København - og den trivedes osse ret godt hos RCI. Der var sommerfester, hvor man ku' tage hele familien med, og der var vinterfester, hvor man kunne optræde og ha' det skægt sammen. Det var osse vigtigt at markere, når en afdeling havde gjort det godt - og andre goder i rejsebranchen var naturligvis, at man bl.a. havde mulighed for nogle gode studieture.

Det vigtige var osse "den åbne dørs politik".  Hvis en medarbejder har en gode ide eller et problem, som han eller hun  ikke synes kommer den nærmeste leder ved, skal man kunne gå "direkte til toppen".  Jeg synes f.eks., at det er en tillidserklæring snarere end en belastning, hvis en medarbejder vil indvie mig i et personligt problem, fordi han eller hun har problemer med ægtefællen, kæresten eller måske kollegerne. Det gi'r osse indsigt i, hvorfor medarbejderen i en periode måske ikke fungerer så godt i jobbet - og så kan man "holde hånden over", til tingene er på plads. Som leder kan og skal man ikke løse alle medarbejderens problemer, men man kan altid lytte - og nogen gange kan man gi' et godt råd eller et lønforskud eller hvad der nu var brug for. Bl.a. det gav en stor kontinuitet i medarbejderstaben. Det skulle vise sig at være en god investering, da det brændte på den anden vej.

I 1996 solgte Christel DeHahn RCI til HSF, der året efter fusionerede med CUC til det NYSE-noterede konglomorat Cendant Corp, for godt 6 milliarder kr. Cendant har tre hovedaktiviteter, nemlig medlemsrettet virksomhed, rejseservice og fast ejendom. I rejseservice er Cendant den førende franchiseudbyder af hoteller (Day Inn, Howard Johnson & Ramada hotels) og biludlejning (Avis), den næststørste bilflådeudlejer og med RCI den største udbyder af services inden for timeshare.

Det indvarslede en ny tid: Som tilfældet i reglen er med virksomhedsopkøb, sker de, fordi køberen mener, at  han kan få mere ud af virksomhedens drift end sælgeren. Christel DeHahn havde opbygget sin virksomhed ud fra filosofien om caring and sharing - og det betød bl.a., at medarbejderne opnåede ganske gode bonusordninger på de præsterede resultater.

 

Sådan kan en børsnoteret virksomhed ikke gøre. Her handler det om shareholders value - altså dels om at få øget aktiens værdi, og dels om at præstere det størst mulige udbytte. I foråret 1997  blev jeg med mine europæiske kolleger kaldt til RCI Europes hovedkvarter i  Kettering. Cendant havde besluttet, at alle de europæiske administrationer skulle samles ét sted, nemlig i hovedkvarteret, bl.a. for at kunne koncentrere pengestrog sikre et højere provenue af dem.Metoden er den samme, som når man beskærer grenene på et træ nedefra, så det vokser hurtigere i toppen. Det kostede mig en meget kompenent leder og regnskabschef - og nogle måneder senere nogle dygtige administrationsmedarbejdere. Men - det var godt tilrettelagt. Fratrædelsesgodtgørelserne var i orden.

 

At det så var sværere at implementere administrationer fra forskellige lande i Europa til én kunne man måske have forudsagt. Det skyldtes bl.a.kulturforskelle i topmanagement i USA og Europa. I USA gennemføres den slags forholdsvis let  i de enkelte stater, fordi sproget er det samme og fordi kulturer og systemer har større lighed end i de enkelte europæiske lande. 

 

Få måneder senere, i september 1997,  blev jeg og mine kolleger atter kaldt til hovedkvarteret. Her kom bomben: Alle operations på kontinentet skulle samlet ét sted, nemlig i et nyt, stort callcenter i Cork, Irland, fra senest 1999. Dermed skulle det modsvare andre stor callcentre i USA, Mexico og Singapore. Udgangspunktet var en betydelig, forventet rationaliseringsgevinst. 

 

Planen blev præsenteret med kirurgisk præcision: Medarbejdere i operations, der ønskede at flytte til Cork, fik mulighed for det. Alle, der ville blive op til halvandet år i deres nuværende stillinger, ville få klækkelige bonusgodtgørelser. Alle medarbejdere kunne trække på allerede indforskrevne genplaceringsfirmaer. 

 

Samtidig fik mine kolleger og jeg tilbudt bistand fra hovedkontoret til at gennemføre opsigelsesrunden. Man havde allerede fra centralt hold engageret advokatfirmaer i de respektive lande til at udfærdige det juridiske materiale.

 

En ekstra opgave ville være at træne nye medarbejdere, specielt ansat til callcentret i Cork, på de værende kontorer. Alle selskaber på kontinentet skulle finde nye - og mindre - kontorer, når man havde fået flyttet alle operations-aktiviteter til callcentret.

På mødet blev mine kolleger og jeg pålagt tavshedspligt. Nyheden skulle præsenteres på et og samme tidspunkt på alle kontorer. Det ville være synd at sige, at planen blev modtaget med begejstring. Flere af os havde opbygget vore egne kontorer. Nu skulle de brydes ned.

Nogle af mine kolleger reagerede promte. De besluttede sig på stedet for at forlade deres stillinger snarest muligt. Et par af dem syntes, at det ikke var foreneligt med deres status at sidde tilbage med forholdvis små kontorer. De ville søge sig nye udfordringer.

I den situation kan man som leder gøre sig flere overvejelser. De negative følelser kommer ofte først. Jeg vidste, at det ville være svært at sige farvel til medarbejdere, hvoraf jeg havde haft mange i 8-10 år. Og det var emotionelt surt at være med til at lukke noget godt og effektivt ned, som man havde brugt rigtig mange kræfter på.
  

På den anden side: Jeg havde ansat medarbejderne. Så kunne jeg vel også fyre dem på en ordentlig måde - og sikre, at de fik det bedste ud af det.
  

Ta'r man det rent egoistiske, var der osse noget positivt.  Udgangspunktet for hele initiativet hed meget amerikansk "Forandring skaber vækst", og med det ville jeg dels kunne koncentrere mig mere om nye forretninger, internationale aktiviteter i en ny matrixorganisation, servicering af feriesteder og informationsaktiviteter. Samtidig ville jeg osse få det lille kontor, jeg i grunden var gået efter for 10 år siden.
  

Orienteringsmødet for medarbejderne var grundigt tilrettelagt. Ud over den mundtlige præsentation fik hver enkelt en skriftlig redegørelse og en opsigelse med tilbud om en kompensationspakke langt ud over det lovbefæstede. Alle fik tilbud om en klækkelig bonus, hvis de blev til overførslen til callcentret i Cork var gennemført. Desuden fik de en kompensation, der var et pænt "plaster på såret" - beregnet ud fra den tid, de havde været i virksomheden. 

 

'Mødet forløb i en noget emotioel atmosfære. Jeg vidste fra mig selv, at de fleste ville blive rystede. Vi klarede os jo godt. Vi lå i toppen på præstationer og i medlemstilfredshed. Vi havde regnet med, at det kunne blive ved vores tid ud. Vi havde ikke lyst til at blive kastet ud i en ny situation. Skulle vi flytte til Cork? Kunne vi få lige så gode jobs andre steder? Hvad ville dem derhjemme sige? Der var mange spørgsmål og mange stærke følelser.
  

For de fleste løb fornuften af med sejren.  De kunne godt se, at det var gode vilkår, at de fik et opsigelsesvarsel  op mod halvandet år før, de skulle fratræde. Og jo, de kunne osse godt se, at de fik en kompensation, der var lagt ud over, hvad de havde krav på. Derfor valgte langt de fleste at blive - og gøre en ekstra indsats. De ville vise, at de var professionelle. Men de ville også vise, at de var loyale - selv om denne situation selvfølgelig har lidt Titanic-stemning.
 

Da bølgerne havde lagt sig, blev det snart hverdag igen. Medarbejderne passede deres arbejde - og lagde planer for fremtiden. I den situation var min opgave dels af sikre, at der var business as usual, og at bruge mine kontakter i bl.a. rejsebranchen til at sikre flest mulige beskæftigelse på sigt. En anden opgave var at motivere nøglemedarbejdere til - for en periode - at flytte til Cork og være med til at få tingene til at fungere i callcentret. Samtidig påtog vi os osse ansvaret for at finde og uddanne nye medarbejdere til callcentret. Så i den sidste tid havde vi både de gamle og de nye medarbejdere under ét tag. 
  

Vi lukkede bytteafdelingen i november 1998. Måneden efter var det rejseklubbens tur. Der blev holdt en god julefest, hvor vi også inviterede medarbejdere, der havde forladt os nogen tid før. Og alle fik samme besked:  "Kig forbi i vores nye kontorer. Vi vil gerne holde forbindelsen ved lige."
 

Siden er kontoret begyndt at vokse lidt igen. Vi har fået nye forretnings-og aktivitetsområder. Et par af de gamle medarbejdere er hentet tilbage.
 

Når jeg gør status, er jeg stolt over, at det inden for overskuelighed lykkedes alle at finde et nyt job. Det var efterspurgt arbejdskraft.  Det er tilfredsstillende. Det viser, at vi i sin tid havde ansat de rigtige mennesker. Men osse, at vi gennem en årrække havde opbygget en virksomhedskultur, der havde kraft nok til at  gennemleve så store forandringer. Det er her, overlevelsen ligger.